September 2023 - Besparingen zijn nodig. Wat kunnen zorgorganisaties doen?

In de Verstegen nieuwsbrief van April 2023 heb ik geschreven over achttien zeer vergelijkbare ouderenzorgorganisaties, de grote onderlinge verschillen in de financiële resultaten over 2021 en de mogelijke oorzaken. Recentelijk heb ik de resultaten over 2022 geanalyseerd voor dezelfde achttien ouderenzorg organisaties. Er zijn twee hoofdconclusies uit deze analyse:

• Er is weer een grote spreiding in de financiële resultaten van de achttien organisaties in de omzetklasse groter dan €100 miljoen, met een focus op zware ouderenzorg en veel vastgoed in eigendom;
• Dezelfde vijf organisaties die financieel structureel beter presteerden in de periode 2018 – 2021 doen het ook weer beter in 2022. Wel daalde hun gemiddelde winstmarge in 2022 met 0,4% tot gemiddeld 2,5%.

De volgende grafiek geeft de winstmarge van de achttien organisaties in 2022

Winstmarge achttien grote ouderenzorg organisaties (2022)

2022 was ook voor deze organisaties duidelijk een moeilijker jaar. De gemiddelde winstmarge voor de achttien organisaties daalde van 2.2% in 2021 naar 1.2% in 2022. In 2021 had geen van de organisaties een negatieve winstmarge, in 2022 maakten drie van de achttien organisaties een verlies. Er zijn grote schommelingen in de financiële resultaten van de organisaties maar, zoals in eerdere jaren, is er een groep van dezelfde vijf organisaties die het structureel beter doen door een winstmarge (weer) te halen die hoger is dan het gemiddelde van de achttien organisaties. De vijf best presterende organisaties hebben in 2022 een gemiddelde winstmarge van 2.5% (vergeleken met 2.9% in 2021), terwijl het gemiddelde van de overige dertien organisaties was 0.7% in 2022 (vergeleken met 1.9% in 2021).

In 2022, zoals in voorgaande jaren, komen de betere resultaten van deze vijf koplopers niet door verschillen in portfolio en/of bekostiging. Zoals te zien is in de volgende grafiek zijn er afgaande op de bekostigingsbronnen kleine verschillen in het zorgportfolio.

Verschillen in dienstportfolio

De vijf ouderenzorg organisaties die het structureel beter doen dan de overige grote organisaties hebben procentueel gemiddeld minder WLZ-omzet en meer omzet in de ZVW en WMO dan de dertien overige organisaties. Aan de andere kant zijn de verschillen in het zorgportfolio tussen de vijf succesvolle organisaties ook heel groot (aandeel WLZ varieert tussen 67% en 85% van de totale omzet). Daarom lijkt dit geen verklarende factor.

Terwijl er geen grote verschillen zijn in het zorgportfolio, zijn er wel structurele, en soms verassende, verschillen in de kostenstructuur van de twee groepen organisaties. De volgende grafiek geeft een verklaring van waarom de vijf koplopers gemiddeld een 1.8%-punten hogere marge hebben dan de overige dertien organisaties.

Verschil winstmarge tussen de vijf koplopers en de overige dertien ouderenzorgorganisaties

Het is opvallend dat de vijf koplopers hogere eigen personeelskosten (dus een negatief verschil op de marge) hebben dan de overige dertien organisaties. Dit wordt meer dan gecompenseerd door lagere kosten uitbesteed werk en lagere overige bedrijfskosten. Voor de kapitaallasten (afschrijvingen en rentekosten) is er geen verschil tussen de twee groepen organisaties.

In mijn vorige bijdrage voor de nieuwsbrief van Verstegen Accountants was mijn hypothese dat het structureel verschil in de financiële prestaties kwam door betere management. Deze analyse laat zien dat de vijf koplopers structurele verschillen hebben in hun kostenstructuur die een beter financieel resultaat geven. Zoals ik heb uitgelegd in een recent interview in Het Financiële Dagblad is dit bevestigd door een aantal gesprekken met bestuursleden van deze vijf best presterende zorgorganisaties; ze benadrukken dat ze structureel bezig zijn met kostenmanagement. De belangrijkste boodschappen uit deze gesprekken zijn:

• Het is belangrijk om een strategisch focus te hebben op kostenmanagement. Dit betekent dat efficiency en zo laag mogelijke kosten een expliciete doelstelling moet zijn voor de hele organisatie en dat efficiency / lage kosten wordt gebruikt als belangrijke input voor beslissingen rond vastgoed en organisatiestructuur. Verder vragen de financiële doelstellingen en de opvolging hiervan een belangrijke plaats in de periodieke management reviews.
• Planning en uitvoering van beslissingen rond vastgoed moet een focus hebben op efficiency en kosten. Voorbeelden hiervan zijn:
  • Standard lay-out van gebouwen en afdelingen
  • Geen overinvesteringen in interieur (keukens, etc.)
  • Clusteren van kamers voor specifieke groepen bewoners (grote van kamers, specifieke behoeften, etc.)
  • Direct investeren in domotica en nieuwe technologieën
• Strakke controle op de personele inzet. Dit houdt in dat de personele inzet qua aard en omvang geen autonome beslissingen zijn van afdelingsmanagers maar wordt bepaald door regels gelinkt aan de werkelijke bezetting (aantal en type cliënten op de afdeling). Verder zijn kosten en bemensing onderdeel van maandrapportage en worden schaarse / dure medewerkers (artsen, etc.) geplaatst en gemanaged op groepsniveau. Een efficiënt werkende zorgorganisatie zet daarnaast in op een proactief proces voor procesoptimalisatie gebaseerd op nieuwe technologieën en een proactief management van de inhuur van externe medewerkers / ZZP’ers.
• De zorgorganisatie zal ook kritisch moeten blijven op op andere kosten. Dit kan bereikt worden door strakke budgetbeheer en dito inkoopprocessen, zo mogelijk met het inrichten van een professionele inkoopafdeling. Het doorlopende management en benchmarking op verbruik van overige kostenposten (client-gerelateerd materieel, energie, etc.) geeft inzicht in de mate waarin kostenbeheersing daadwerkelijk aandacht krijgt.

Ervaring leert dat het altijd mogelijk is om op redelijk korte termijn kosten significant te reduceren, maar veel van de aanbevelingen hierboven zijn zaken die langere tijd nodig hebben om te beklijven. Een proces om kosten te verlagen is daarom idealiter een combinatie van korte en lange-termijn activiteiten zijn die gecoördineerd uitgevoerd worden.